André Luiz Ciofi, 56 anos, é CEO e fundador da Squadra Digital, empresa de tecnologia fundada em 1987, em Belo Horizonte (MG). Em 2021, após a aquisição da Just Digital, ele faturou R$ 86 milhões
André Luiz Cioff, CEO da Squadra Digital (Foto: Divulgação)
Eu me formei em ciências da computação na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) em 1986. Era a época da expansão da microinformática no mundo, e isso estava chegando ao Brasil também. Todo mundo queria sair da faculdade e montar uma Microsoft. Meu sonho era ser Bill Gates. Na época, resolvemos montar a Squadra.
Nosso foco era desenvolver produtos e ferramentas que ajudavam empresas e desenvolvedores de software a fazer o trabalho deles com mais agilidade. Funcionamos assim de 1987 até 1997. Produzíamos, vendíamos em feiras com abrangência em todo o Brasil e anunciávamos em revistas especializadas da época.
Tudo isso funcionou bem até a chegada da internet ao Brasil, em 1996. Nessa fase começaram a chegar produtos como os nossos de todos os cantos do mundo, alguns até gratuitos. Percebemos que precisaríamos dar uma virada no negócio. Como tínhamos uma proximidade com desenvolvedores, vimos que existia uma tendência de uma linguagem de programação, que era a Delphi, criada por uma empresa americana.
A Squadra se tornou, então, uma referência de Delphi no Brasil, dando treinamento para desenvolvedores. Com isso, saímos de fabricante de software para treinamento. Mas, no final dos anos 1990, vivemos alguns eventos mundiais, como o famoso ‘bug do milênio’, que mudaria tudo de novo.
Havia uma grande preocupação de todas as empresas sobre o que aconteceria quando o sistema virasse de 99 para 00. Acreditava-se que tudo ia parar de funcionar e viraria um colapso. Isso fomentou uma grande demanda na área de tecnologia. Um pouco antes, uma grande empresa de ERP chegou ao Brasil com o intuito de ser uma alternativa para grandes companhias: em vez de adaptar o sistema atual para o “bug do milênio”, elas alterariam para o sistema dessa grande empresa, que em tese já era preparado para aquela virada.
Esse movimento de adoção desse novo ERP, junto à privatização da telefonia, que aconteceu em 1998, gerou uma demanda gigante de terceirização de desenvolvimento.
Nisso, já éramos especialistas em treinamento, desenvolvimento de software e gestão de pessoas. Tínhamos um celeiro de bons desenvolvedores e resolvemos embarcar na prestação de serviço de desenvolvimento de software, que é a tônica da Squadra até hoje. Fomos mudando a forma, a abordagem, mas desde 1998 começamos a trabalhar nisso.
Em 2002, percebemos que precisaríamos dar um salto se quiséssemos sair de Minas Gerais e ir para o restante do Brasil. Começamos a estudar modelos para entender o que precisaria ser feito para dar continuidade a essa terceirização, mas sem necessidade de nos mudarmos para São Paulo ou Rio de Janeiro.
Tinha um modelo que já vinha sendo adotado nos Estados Unidos, que era chamado de fábrica de software. Partia da premissa de que era possível separar o projeto do desenvolvimento. O projeto estaria próximo do cliente, onde ele estivesse, e o desenvolvimento poderia ser feito de qualquer lugar.
Com esse modelo conseguimos capturar oportunidades no Distrito Federal, Mato Grosso e Rio de Janeiro, enquanto meu time estava concentrado em Belo Horizonte. Na primeira década dos anos 2000, no entanto, quando BH passou a se tornar um polo, resolvemos criar alguns núcleos de desenvolvimento distribuídos pelos interiores.
Assim, passamos a buscar cidades com alta formação de mão de obra, mas com baixa absorção de desenvolvedores. Em Minas Gerais, escolhemos Lavras, que é um centro de formação de excelência, mas a cidade não absorvia aqueles profissionais. Montamos uma célula perto da faculdade para formar as pessoas com o nosso DNA e trazê-las para o nosso time. Com isso, conseguíamos continuar competitivos e manter as pessoas motivadas, por não terem que largar suas famílias ou se mudar, e inseri-las no mercado de trabalho.
Depois de Lavras fomos para Anápolis (GO) e Campinas (SP). Esse modelo suportou nosso crescimento até 2016, mais ou menos, quando nos deparamos com mais uma mudança, mas dessa vez estrutural.
O desenvolvimento passou a ser uma coisa estratégica dentro das empresas, que passaram a buscar digitalização de processos para criarem diferenciais competitivos no mercado. Esse desenvolvimento tinha de ser uma cocriação entre o time de negócios e o time de tecnologia.
Nessa época, pegamos um projeto de uma operadora de televisão em São Paulo e entendemos que precisávamos mudar a forma como atuávamos. Percebemos que não era mais possível levantar toda a necessidade do cliente antes de iniciar o projeto. Muita coisa ia mudar no meio do caminho. Se fizesse só aquilo que foi idealizado no modelo zero, não faria mais sentido no final.
Precisamos aprender a trabalhar em cima de uma solução sem saber onde aquele caminho ia dar. Ou até mudando o caminho no meio do percurso. Esse modelo de desenvolvimento teve um resultado fantástico nesse primeiro cliente, que teve aumento em receita e de ganho no pós-venda.
Começamos a treinar nosso time para essa mentalidade ágil e nos tornamos sócios de algumas empresas que já eram reconhecidas no mercado por isso. Elas nos ajudaram a fazer essa mudança interna.
Em 2020, empresas mais digitais, como Magalu e iFood, foram as que melhor surfaram no momento da pandemia. Pensamos que isso seria um horizonte de oportunidades para nós quando as empresas destravassem o medo do crescimento econômico e antecipassem a virada para o digital.
Precisei acelerar também a nossa guinada nesse novo cenário. Fui para o mercado buscar empresas que poderiam nos ajudar e encontrei a Just Digital, uma empresa paulista, que nasceu há 13 anos, já toda digital e na nuvem.
Aprendemos muito com eles. O design thinking, que sempre veio do marketing para o TI, agora caminhava junto. E eles já tinham isso arraigado na cultura, fazia parte deles. É como se tivéssemos achado a tampa da nossa panela para oferecer todo o ‘end to end’ para o cliente.
Mantivemos a especialização de cada empresa, mas trazendo para a base de clientes de uma a experiencia da outra. Nos preparamos em 2020 e colocamos o carro na pista em 2021, que foi um ano de grandes resultados. Tivemos um crescimento de 20% e faturamos R$ 86 milhões, foi um ano muito bom para as duas empresas. Percebemos que, dessa maneira, eu passava a ter uma atuação mais ampla dentro dos clientes.
Hoje, temos quase 600 funcionários, além de cerca de 100 clientes ativos, como Ambev, Danone, C&A, Tim, Claro, Oi e Gol, e uma parceria global com a Nokia para internet das coisas 5G.
Agora estamos prevendo um crescimento acima de 30% para 2022, com faturamento de R$ 115 milhões. O primeiro trimestre já mostra que estamos em linha com o projetado. Estamos conseguindo crescer na base, expandir portfólio dentro dos clientes e apresentar a jornada completa. Duas apostas que temos para este ano é o mercado da saúde, que é um dos que mais está se digitalizando e gerando oportunidades nesse momento, e o de seguros, em que já temos cases de sucesso.”
Veiculado originalmente em: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios
