Eu tive um grande problema em toda a minha carreira. Por muito tempo, meu cargo foi de Scrum Master, mas minha função nunca foi bem definida, fazia muitas coisas fora das atribuições deste cargo para resolver os problemas que inevitavelmente apareciam. O que eu tinha certeza era apenas que não existe a função de Scrum Master na CLT, pois na minha carteira de trabalho sempre aparecia algo relacionado a “projetos”.
Pergunte a um dono de uma Startup qual é o “cargo” dele e provavelmente ele vai dizer algo como “CEO” (que agora está na moda) ou “Diretor”. Agora peça para ele fazer uma descrição do cargo dele, o que ele realmente faz dentro da empresa, provavelmente é tanta coisa que vai desde inventar produtos até fazer balanço financeiro que no fim ele não vai conseguir descrever totalmente o que ele faz para você.
Descrição de cargo são malignas ↩
Na visão do colaborador, as descrições de cargos são um grande problema. O principal deles é que elas limitam suas ações, principalmente em empresas que possuem um novo paradigma de gestão e que incentivam o empreendedorismo.
Ao criar descrições de cargo, a mensagem dada é: “Faça apenas o seu trabalho e não inove, por favor, não tome iniciativa, ok?”
Ou outra frase que ouve-se freqüentemente: “Este não é o meu trabalho, é trabalho da pessoa X”.
Será que não é isso que incentiva a briga entre departamentos nas organizações?
“O problema é sempre de alguém que não seja eu”
O outro lado do problema ↩
“Se os colaboradores não possuem a descrição de cargo eles ficarão sem rumo e não saberão o que compete a eles”, você pode questionar.
Será que realmente compete a nós dizermos o que o colaborador deve fazer ou não?
Será que o colaborador realmente entende os valores da empresa e faz o melhor para atingi-la independentemente do cargo ou papel que ele assumir?
Será que não faz parte da construção do indivíduo que ele mesmo aprenda o que é necessário fazer para atingir o propósito pessoal e da empresa?
Invista para que as pessoas entendam o propósito da empresa e seus valores ↩
O primeiro passo é saber se sua empresa possui valores e um propósito bem definido. Se não há e ninguém quer estabelecer um, por que não perguntar para os próprios colaboradores o que eles acham que são os valores da empresa? Se sua empresa já possui alguns valores e elas são palavras escritas em uma parede, parta para ação e faça estes valores fazerem parte do dia a dia dos colaboradores, seja por processos ou restrições que realcem estes valores.
Dê a opção de criação de papéis e cargos, desafiando o seu status quo ↩
Mantenha amplos os cargos formais de trabalho ↩
Apesar da mania do mercado de criar cargos muito especializados como “desenvolvedor web frontend” e “desenvolvedor web backend”, liberte-se destas restrições malignas. Ao deixar que estes cargos de especialidade dominem a empresa você só está passando a mensagem que ser o especialista é o melhor caminho, quando na verdade tanto ser um especialista quanto generalista em outros assuntos é que vai fazer com que o colaborador consiga resolver problemas complexos. Portanto que tal existir o cargo “Engenheiro de Software”, muito melhor não é?
Dê a liberdade para seus colaboradores criem seus próprios papéis informais ↩
Apesar de existir restrições na CLT sobre o cargo do seu colaborador, dentro da empresa não existe a restrição para papéis informais. Se você quer promover a liderança dentro da empresa, dê espaço para a liderança informal. Por que um desenvolvedor de software não pode escrever um post no blog da empresa entre uma tarefa e outra? Por que ele não pode realizar testes? Qualidade de software é de responsabilidade somente do QA? Desenvolvedor de software não pode aprender gerenciamento de servidores?
Um dos itens que movem e motivam uma pessoa é a busca pelo conhecimento e o aprendizado, dizer para uma pessoa “Você faz somente isso” não está limitando a capacidade do individuo de aprender?
Crie um processo/sistema dinâmico de papéis ↩
Em um nível muito mais avançado, você poderia criar um sistema dinâmico de papéis dentro da empresa. Um exemplo disso é realizado na Holocracia. Esse método de gestão busca o meio termo entre descrições de cargos definidos e não definidos criando-se papéis dinâmicos. Por exemplo, as pessoas podem possuir um ou mais papéis dentro da empresa e a própria descrição dos papéis são dinâmicas e podendo ser criadas ou alteradas em reuniões de governança onde qualquer um pode participar.
Mas se eu quebrar os cargos será que as pessoas vão perder sua identidade? ↩
Vamos pensar um pouco: os cargos foram criados para encaixar um indivíduo dentro de um molde e podermos padronizar o que ele faz dentro da empresa, mas na realidade você acha que isso funciona?
Em tempos em que se tem muito mais liberdade e opção de escolha em vários aspectos da vida, você acha mesmo que os colaboradores da sua empresa cabem em uma definição tão binária como essa? Que eles são uma peça moldada de uma máquina chamada organização que você pode tirar e substituir por outra igual?
Somente quando entendermos que cada pessoa é única é que vamos entender que a questão não é: “Em qual molde/cargo essa pessoa se encaixa no que eu preciso para a nossa organização?” mas sim “Esta pessoa tem o potencial e o propósito para escolher o seu próprio caminho dentro da nossa organização?”
Quebre o paradigma dos cargos: pessoas não precisam de limitações e status, elas precisam de valores e um propósito.
Veja slides da apresentação “Liberte-se do seu cargo“
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